어떻게 실행을 더 힘있게

집행력에 대한 화제는 이미 늙어버린 이 구멍이 또 새빨이 났다. 어떻게 효과적으로 집행할 수 있는지에 대한 설법은 층출하고, 꽃과 종류가 백출하지만, 너무 많은 기업 사장이 투덜거려서 집행력이 안되는데, 어떻게 단정한 계획이 나오느냐에 따라 그 다음은 좋지 않다는 것이다.

많은 사장들이 나에게 집행력이 이 이 문제를 저질렀는데, 도대체 제도가 안 되는 것인가, 아니면 밑의 사람이 안 되겠는가?

일반적으로 그들은 모두 나와 같은 대답을 얻을 수 있다: 모두 안 된다. 효과적으로 집행해야 한다. 제도와 ‘ 사람 ’ 의 요인만이 아니다.

우선 집행력이 유효한지 여부를 분명히 밝혀야 한다. 그것은 아래의 한 사람이 아니면 어떤 부서의 일이 아니라, 이것은 기업에서 아래로 내려가는 일을 관관관관통하는 것이다. 가장 고위층의 회장부터 최하층의 문위까지 벗어날 수 없고, 한 사람이 잘못하면 전체 집행 체인이 문제가 된다.

우리가 조사한 적이 있다. 기업의 집행력이 저하된 이유는 40%가 유효한 관리 과정, 메커니즘과 심사, 20%는 집행 전략, 전술 불명확하기 때문에 15%는 실조자의 집행력이 부족하고, 그리고 15%는 직원들의 책임감이 부족하기 때문에 10%는 신용 소통이 원활하지 않아 직접적으로 집행되는 추세다.

데이터는 60%가 관리층의 원인으로 인해 항상 집행력이 안된다고 불평했지만, 당사자 마니아의 중고층 관리자이다.

하나, 기업에 충분한 집행력을 확보하기 위해 사람을 뽑는다.

재자 ‘그들에게 펼칠 기회 ’는 기업의 발전 전략을 설명하는 것은 반드시 사람들과 연계해야 하며, 대재소용과 작은 재목이 크게 쓰이는 경우는 나타나지 말아야 한다.

셋째, 보수를 적재체로 삼는 것은 기업이 효과적인 보너스 과태료를 주는 격려 체제라는 뜻이다.

이 세 가지 일은 누가 합니까?

물론 중고층 관리자!

그래서 집행력은 1환1환의 체계로 과거의 경험 속에서 집행력 4개의 핵심을 총괄하고 집행력을 효과적으로 집행해야 하고 기업의 집행력 체계를 만들어야 하고 집행력 체계를 만들어야 하고 집행력 체계를 만들어야 하며 집행력 체계를 튼튼하게 이 네 개의 핵심을 착실하게 만들어야 한다.

효율적인 집행력의 최대 전제는 반드시 주도면밀하게 전략 계획을 갖추어야 한다.

나는 많은 사장과 수다를 떨었을 때 늘 이런 질문을 하는 것을 좋아한다. "너희 회사의 전략은 어떻게 만들었니?"

정답을 얻는 것은 대부분 놀라운 것과 비슷하다. 발전의 잠재력이 어디 있는 것인지, 어쨌든 내가 지목한 것이니 모두 합심하여 달려라.

내가 좀 더 세부 사항을 물었을 때, 거의 아무런 정보를 얻을 수가 없었다.

이것은 단지 하나의 문제만을 설명할 수 있는 것이 바로 전략이 매우 세밀하게 하는 것이다.

간단한 예를 들면, 미국 군대는 발호 돌격의 시령을 할 때, 항상 선수들에게, 서남쪽의 몇 도, 또는 자신의 시계의 중심축으로 어느 시간의 각도 방향으로 전진한다.

전략을 하는 것은 데이터와 정세화 관리가 필요합니다. 처음부터 각도 편차가 생기면 두 뿌리의 공통점이 있는 사선처럼 처음에는 차이가 매우 작지만, 격차는 사선의 길이가 커지면서 집행력 편차가 이렇게 생겨나기 때문입니다. 그래서 우리는 어떻게 전략을 세워야'편차'를 최대한 예방할 수 있을까요?

전략 계획을 작성할 때 다음과 같은 절차와 내용은 있을 것을 건의합니다.

1, 상세한 분석 보고서, 시장 및 경쟁 상대 상황을 포함, 왜 이 전략을 세우는지 해석

2, 데이터화 목표, 실현 기한, 모든 사람들이 받아들여 실행 가능, 평가 가능;

3, 목표 를 효과적으로 분해, 최하위층, 단일적 책임자;

4, 명확한 목표 평가 표준, 명확한 평가 사람과 평가 시간;

5, 이 전략을 실시하는 어떤 위협이 있는가, 우리가 어떻게 발생할 수 있는 위기에 대응할 것인가;

6, 전원 이해전략, 개체의 직책 확보.

그래, 이상은 모든 내용이 복잡하다. 너무 간단하면 집행하는 사람도 간단하게 할 수 있으니, 시행착오가 커질 것이다.

정밀화된 전략 관리만이 효율적인 집행력의 기초다.

주도면밀한 전략이 생기면 우리는 반드시 사람을 찾아서 일을 해야 한다.

중요한 전략의 집행은 각 직능 부문의 사장이 참여하고 목적은 오직 하나의 전략의 의미와 자신의 직능 부문의 직책을 알아야 한다.

대다수 민영기업들은 처음부터 조직적 구성 설정에 문제가 있다. 인원 구성, 일자리, 일자리, 불필요한 부서와 유정자를 설치하는 것은 비일비재하다. 나는 매우 간단한 청산과 관련이 없는 사람이 사인하는 것을 보았다.

이렇게 되면 기업은 선인과 이용자의 목적성이 모호하고, 이 사람을 도대체 무슨 일을 하려고 하는지 모르지만, 그 사람이 온 후 그의 잠재력을 발휘하지 못했고, 기업은 또 좋은 훈련인, 발전자의 메커니즘이 없기 때문에, 노직원이 성장하지 못하고, 신입 사원은 길러야 하는 사람이 자주 남아 있을 수 없다. 가야 할 사람은 가지 못한다.