中国のアパレル企業がサプライチェーン管理を実施する方案

サプライチェーン

サプライチェーンの成功の基本点は、最後の消費者に良質で満足できる消費環境を確実に提供することです。サプライチェーンの最終結果は関連消費者に製品を送って、最高の顧客満足度を得るべきです。

最終的には消費者に最大限の恩恵を与えるべきです。本当に関連企業に収益をもたらすことができます。

工業化の大生産、大規模な小売業は消費者にすばらしい服装の製品を持ってきて、だんだん多くなる選択を提供しましたが、消費者が消費に使う時間と精力はだんだん少なくなりました。

そのため、合理的なサプライチェーンシステムは、お客様の購買と使用過程を簡略化するべきです。このようにすれば、コストを下げるだけでなく、双方の時間を節約できます。

顧客を中心に営業管理のエッセンスであり、企業の基礎と出発点でもあります。

成功した企業は成功したマーケティング管理から切り離せず、成功した顧客を中心とした顧客関係の管理に欠かせない。

この顧客が王だった時代には、顧客を中心に特定の消費者グループを満たし、正確な供給位置を定めて企業の利益目標を実現する芸術でもあった。

サプライチェーン管理が資源組織方式である以上、サプライチェーンの整合を通じて顧客に価値を創造し、顧客ニーズはサプライチェーン管理モードを採用するかどうかと、どのような形のサプライチェーン管理モードを採用するかを決める一番の要因です。

前の紙面はすでに多くのところで言及されています。特定の消費者グループは特定の消費需要を持っています。

正確な目標市場の選択と供給の位置付けは企業が有利で、自分の資源能力に合致する競争地位にあることができます。目標市場の選択と供給品の位置付けの変化も企業経営システムに対する要求を変えます。運営管理モードは調整が必要です。

消費のアップグレードに伴い、お客様が消費の中で考えている主な要因は、服の製品そのものや製品の価格だけではなく、製品全体に提供する一連のサービスです。

更に合理的に見えるサプライチェーンシステムは、消費者に最高の効率と最小の迷惑を与えないと、このサプライチェーンシステムは成功しません。

第二のポイントは、企業がサプライチェーンに明確に位置づけ、核心業務に専念し、核心競争力を確立し、核心業務ではなく他の専門企業にアウトソーシングすることです。

サプライチェーン環境の下で、企業がコア競争力を構築する原因は二つあります。一つは生存需要であり、サプライチェーン環境の下でサプライチェーンの各環節は優勝劣敗の競争を経て生き残った企業です。代替できない希少な資源と能力を確立してこそ、チェーン環境の下で生存できます。コア競争力を構築することはかけがえのない希少な資源と能力を構築することです。

服装は1種の製品の差別化のとても高い業界で、その上服装の製品の消費者の好みはまた明らかな個性化と多様性の特徴を持って、だから差別化の戦略は服装の業界がブランド品の逸品を製造するのが魅力的な競争戦略になりました。

ブランド経営は差別化戦略の重要な表現形式である。

成功した差別化はアパレル企業の製品の価格を高め、販売量を増やし、消費者のブランドに対する忠誠を得ることができる。

「ポジショニングの父」といわれるジャック？トロが言ったように、「戦略とは、あなたの企業と製品を違って、コア競争力を形成することです。

受け手にとって、ブランドを鮮明に作るということです」

SCMはアパレル業界の国際化、同質化競争の大きな背景において、服装製品の品質と革新は持続的な競争優位を獲得する重要な要素ではなく、戦略的ブランドの形成と管理こそが顧客忠誠を確立し、市場競争地位を勝ち取る核心問題である。

中国のアパレル企業の国際経営経験が深刻で、世界的に有名なブランドは極めて少ないです。

今、我が国のアパレル産業はすでに全面的にブランド競争を核心とする新時代に入りました。国際的に有名なブランドを育成するのは我が国の服装ブランドの発展の必然的な成り行きです。

我が国の服装企業は十分に自分の以前の優位を発揮している同時に、情勢をはっきり見て、居て危険を考えなければなりません。状態を調整して、立ち遅れた観念を変えます。革新メカニズムは積極的に考えを広げて、西洋の先進的な管理とブランド操作経験を勉強して導入して、国際服装市場で長期の競争優位を勝ち取ります。

もちろん、ブランドの育成はシステム工学で、ブランドの誕生は更に時間がかかります。

貴族を育てるには三代が必要で、紳士を育てるには二代が必要です。

産業発展の高級段階の「ブランド」として、消費者の「宗教」であり、時間の積み重ねや内容の負荷がないと、本当のブランドはつくれない。

世界のアパレルブランドの成長は100年以上になりました。

世界の十大服装ブランドも、ほとんど前世紀の50年代以前に生まれました。

我が国のアパレルブランドが発展してまだ二十年以上です。

だから、我が国の服装企業はくれぐれも焦ってはいけません。急ぎ足を踏むことはできません。一心不乱に取り組むべきです。まず自分のリードと細分市場の中で、根気よくビジネスチャンスを探して、掘り起こします。長期的な計画と長期的な戦略計画が必要です。

同時に、私達は更に1種の落とし穴に入ることを免れなければならなくて、それは具体的な情況の具体的な分析ではありませんて、一発で追い上げます。

どんな企業でもブランドを作ります。人々が会うと必ずブランドと言います。

後割当の時代、我が国の服装業は二本の足で歩いて、チャンスを利用して全力で札付けの生産を発展して、積極的にブランドを創造することに挑戦します。

条件を備えた優位企業として、同質化の迷走を突破し、国際化の道を歩むには、必ず自主ブランドを構築しなければならない。

条件を備えていない加工型や非強勢企業が多く、ブランドを無理やりに作った結果、コストが急増するだけです。

ブランドを見ないばかりか、多くの市場を捨てて、「四不象」になった。

加工企業の核心競争力はコストをコントロールすることです。

このように三本のパイプをそろえてこそ、わが国が引き続き服装大国の優位を維持しつつ、服装強国の方向に力強く進出していくことを確保することができます。

国際一流の服装ブランドはすべて内在的な要素（ある製品/サービスと連絡し、競争製品/サービスと区別し、異なる時間、異なる場所の製品あるいはサービスと一致性を保証する）であり、外在的要素（商標、標識、連想、製品/サービス体験）及び深層的な文化内包（生活方式、自己価値/重視、精神満足、集団帰属感）と、この3つの結合体。

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