도대체 무엇으로 무인량품을 적자를 흑자로 바꾸는 것입니까?

방황 초조한 시대다.

이건 마음을 가라앉히기 힘든 거예요.

시대.

불혹의 해의 송정 선생은 2001년 무인량품 사업이 38억 엔의 손실을 당하는 순간에 위태롭고 위태롭고 위태롭기 때문에 무인품의 사장을 담당하며 무인품의 사업과 조직 문제에 직면하여 그는 ‘ 기업제도와 문화 ’ 를 입수하여 온몸을 이끌어 온 지점으로 장사 전반을 비틀어 넘어 2년 만에 손꼽아 연년 연속 성장했다.

어떤 외적 제품, 선전, 혹은 판매, 배후 요소는 사실 사람이고, 혼자가 아니라 한 무리의 사람들이다.

사람을 잡아야 모든 외적 현상이 드러날 수 있고, 사람을 잡는 관건은 관리 제도 / 문화다.

이 이치는 내가 대학에 갈 때 선생님의 가르침이다.

그러나 당시에는 어려서 전혀 알아듣지 못하고 자원, 기회, 운수, 어떤 건조한 조직 관리 제도보다 더 유용하고 효험이 빠르다.

지금 스스로 오퍼를 해야 더욱 감촉을 느낀다. 효과가 빠르면 지속성이 강하거나, 잠을 잘 수 있는 것과 같지 않고, 오히려 늘 의외의 수면을 방지하고, 잠을 잘 수 있는 것을 주의해야 한다.

기업을 잘 하고 싶은 대부분의 사람들은 어떻게 더 잘하고, 더 오래 할 수 있는지, 한 표가 아니면 철수할 것이라고 생각한다.

물론 한 표만 하면 철수하는 사람도 이 화제를 주목하지 않는다.

무인량품은 20년 연속 지속적으로 증가한 이후 2001년 38억엔에 급작스럽게 적자, 외부 평가는 무인신화로 바뀌었다.

시대가 이미 끝났다 "고 내부에도'이 회사가 망할 것 같다"는 절망의 숨결이 많은 사람들이 낯설지 않나? 아마도 너 나 지금이나 이런 환경에 처해 있을 것이다.

어떡하지? 일반 기업이 가장 먼저 쓰는 방법은 감원, 브랜드 /부문 (이 쪽도 익숙하지.

송정은 무인량품 문제의 관건은 두 개, 책에서 원화로 말하였다.

(1) 창립 20년 후 브랜드 중 기존의'혁신 '정신은 고객의 수요를 따라갈 수 없다.

(2)회사는 과거의 경험과 직각을 지나치게 중시하고 있어 순식간에 변한 비즈니스 환경을 따라가지 못할 수도 있다.

송정 해결 방안은 기업문화 (구풍기) 를 바꾸려고 노력한 것이고, 사실상 ‘ 제도와 문화의 제조를 통해 직원들을 조금씩 양호하게 만드는 작업 습관을 들여 장사 성장을 촉진시키는 것이다.

그렇다면 송정이 말한 제도가 무엇인가? 사실 업무가치 사슬을 둘러싸고 전체 체인 측면에서 표준화 (예를 들어 MUJIGRAM 수첩을 제정하고 실제 상황에 따라 제도개선하고 인간에 대한 의존을 줄이는 것이다.

이것도 내가 이 몇 년 동안 생각했던 점이다.

내가 있는 회사 (외기업이나 사기업기업기업문화를 자주 세뇌와 주주주기업문화를 사용하언어 /훈련방식이나 치열한 변혁을 불러직원들일을 자극하고, 인간성에 대한 탐탐탐탐탐과 시시시시시시시시련을 자주 자주 자주 자주 세세뇌를 하거나, 즉, 아무리 증가하더라하더라하더라하더라하더라하더라하더라하더라하더라하더라이윤을 잃게 되부문간에 가가가가가가가가가가가가가가하거나, 명철철보를 하거나, 우수사원이 끊임없이 이직, 기업은 계속 ‘ 습무도움도움도움도움도움도움도움도움도움도움도움도움도움도움도움도움, 자조와 자조에 연연연데, 사장이 왕초초초초초하하하하하하하하하하하하하하하하락하지 못하못하못하못하못하못하못하못하못하못하하하하하하하하하하빠른 말에 채찍질을 하고, 더 많은 새로운 변혁수단과 맹목적으로 외래에 도움을 청하는 중상을 계속 내놓으면 결과는 더욱 심해질 수 있다.

나는 줄곧 답답해, 왜? 지식과 변혁이, 사람을 격려하고 조직으로 전진하지 못하는가?

후에 나는 다른 것을 관찰했다

사건의 사례는 일부 책들을 읽었다 (특히 진춘화 교수의 책)이 지금까지도 자신의 실질적인 회사를 운영해야 실질적인 두 가지 감각이 있다.

(1) 왕양명은 ‘지행일치 ’를 말하고, 아는 것은 모르는 일이다.

그러나 몇몇 기업의 변혁은 입가에 그치는 것일까? 얼마나 많은 지식 교육은 걷는 과정일까? 수록제도의 구멍을 다듬고 자신의 이익을 꾀하고 있다. 그래서 집행과 실천은 뇌 속의 지식보다 더 중요하다.

(2) 인간성을 시련시키지 말고, 인성은 시련을 견디지 못한다.

건강한 제도는 인간성에 대한 시련을 피하기 위해서다.

왕양명은 ‘ 양지 ’ 를 말한다. 사실 사람은 자발적으로 어렵지만, 제도에 의존하여 양지에 부합하는 행위습관을 만들어야 한다.

실제로는 양지의식과 행동의 정상 인재가 매우 적고, 흔히 이들이 무리를 이루기 어렵기 때문에 기업에서 80% 이상이 될 수 있는 사람은 모두 나 등 일반인들이 주도적인 의식을 갖도록 요구하기 어렵다. 더욱 인간성을 검증하지 말아야 한다.

그렇다면 무인량품은 구체적으로 어떻게 설립되고 실천 제도를 세울 수 있을까?

우선 진정한 문제를 찾다

어떤 경우에는 우리가 자주 문제를 피하고 해결책을 해결할 수 있을까? 때로는 정세에 핍박할 때가 있다. 때로는 고난이 있기 때문이다. 때로는 순전히 순전히 하루 중 하루를 치르기 때문에, 아무 상관도 없이 높은 걱정을 하고, 좌우를 피할 때도 있다.

진정한 문제를 찾지 못하면 뒤의 이른바 제도가 없기 때문에 스스로 제정하더라도 관세음보살을 모시는 것일 뿐이다.

(한 마디 참견하는 김에 많은 회사가 신선을 모시고, 개인기업이든 외기업이든, 어떤 것은 정말 경외적이고, 어떤 것은 거짓 위로이고, 어떤 것은 바람직하고, 재미 있는 현상을 시도하는 것이다) 어쨌든 문제를 해결하는 관건은'문제를 시화할 수 있다'는 것이다.

문제가 시각화될 수 없다면 개인적인 문제가 아니라 기업 문화와 제도의 문제다.

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그 다음은 각 업무에 대해 표준화를 진행한다

상품을 포함해서 어떻게 명명명합니까? 개점 주소 어떻게 진열합니까? 후방 관리? 위기관리? 점면관리? 재무 관리? 배송 관리? 서류 정보 관리? 회사 내부에서 정보 관리를 어떻게 합니까? 출퇴근 시간? 등등.

송정은 어떤 일도 그것을 잘 해내는 규칙이 존재하고 반드시 이 규칙을 찾아서 표준화해야 한다고 생각한다.

많은 사람들이 “ 그 마케팅 창의는 어떻게 표준화냐 ” 라고 물었을 수도 있다. 이것도 내가 계속 궁리하고 있는데, 창의성은 어디에서 왔느냐? 규칙이 없느냐? 다행이다. 다행히 나는 마침내 한 점의 문턱을 찾아냈다. 다음 단계는 우리 회사 내부에서 먼저 모형화의 초보적인 시도를 해 인재 경험에 대한 의존을 줄일 계획이다.

나는 마케팅계에서 나처럼 실제적 가치, 동시에 발전성 있는 모형, 예를 들어 어제 우리 회사가 내부 훈련을 진행하는 것을 전문적으로 연구하고, 전문적으로 ‘이호짐승 ’이라는 문안을 모형으로 쓰기 매우 재미있다.

만사가 반드시 절대 진리가 있는 것은 아니지만, 현상의 뒤의 본질을 포착할 수 있다면, 조금의 법칙이라도 실천하고, 모든 조직에 유익할 수 있습니다 (주의하십시오. 개인과 개인의 차이가 매우 크기 때문에 전체 수익과 개인의 수익은 어느 정도 차이가 있기 때문입니다.

전략 2 류 도 무방하고 집행력 이 일류 면 된다

제도는 처음부터 완벽할 수 없고 실천에서 끊임없이 개선해야 한다.

‘0부터 1 ’을 읽은 사람은 ‘끊임없이 틀리다 ’는 창업 모델에 익숙할 수 있다.

송정은 사장을 맡은 뒤 책'집행력'을 반복 읽은 적이 있어 "집행력이 있는 기업과 집행력이 없는 기업과 무효력의 기업이 있다"며 "재차 토론을 겪지 않았거나 리조트에 여러 차례 회의를 하지 않았지만 행동하지 않았다"고 말했다.

그래서 송정은 무인량품 내부에서 추진하는 구호는'95%, 계획 5%'이다.

사실 이를 인정하는 기업은 적지 않다. 특히 우리나라 민기업은 대부분 집행력이 뛰어나는데, 어떤 계획이 떠오르면 즉시 사장이 직접 대열하여 실천하고, 그 동안 다른 사람들의 비판을 받아들이고, 일을 하면서 개진했다.

개혁의 속도감이 중요하다.

그러나 이것은 구호 (구호) 의 작용인가? 당연히 그렇지.

많은 기업들이 “ 집행 최고다 ” 는 입가에 머물렀을 뿐 실질적인 가치를 형성하지 않았을 뿐만 아니라, 상급에서 통일된 집행 기준도 없고, 제도는 상급을 상관하지 않고 오로지 양민이나 마케팅부나 마케팅부만 상관하지 않고, 직원들이 마음껏 인정하고 집행력을 형성하는 기업문화도 없다.

그래서 결국 제도와 문화는 ‘ 전략 ’ 으로 호항한다.

왜 송정 전체의 책에는 ‘기업 내부에 어떤 사람이 반대하는지, 그는 만난의 추진 제도를 어떻게 배제할 수 있을까?’라고 생각하는데, 이것은 일본 문화의 요인이 있을 수 있고, 내 대중화로 바꾸어 보자 ….

넷째, 모든 제도와 문화의 배후에는 반드시 인재가 있어야 한다.

인재는 어디에서 옵니까?

남의 어려움을 초래하고 사람을 쓰는 것은 대부분 기업이 직면한 문제일 것이다.

인파의 우수한 인재가 너무 적어서 네가 끌어들이더라도 ‘쓸 수 없다 ’는 문제에 직면할 수 있다.

기업에서는 큰 재능이 작고 작은 재료가 대용되고, 쓸모가 없는 것이 자주 나타난다.

송정은 지도자가 우수한 인재를 어디서 파야 할지 생각하고 기업내 든든하게 인재를 양성해야 한다고 생각한다.

무인량품 내부에는 상대적으로 객관적 공정한 인재 도량형 Caliper 도구가 있다.

이 공구는 직속 지도자의 감정적 판단을 피할 수 있다.

또 제 일선 지혜를 소홀히 하지 않고 일선 직원들을 밑으로 제정하는 제도 수첩을 세우는 대신 회사 지도자가 사무실 위에서 아래로 앉는 제정 제도가 아니다.

회사 내에서 양방향 소통의 제도를 만들다.

또 따뜻한 물에 개구리를 삶는 방식으로 반대자 (고의로 반대하는 사람, MUJIGRAM 의 편제 위원을 담당한다.

마지막에 초조하지 않고 태만하지 않고 오만하지 않다.

무인량품 내부의 MUJIGRAM 은 한두 달 만에 만들어진 것이 아니라 5년 만에 완성됐다.

왜? 현실 상황에 부단히 기반해서 점차 수정을 해야 한다.

물론 이런 수정 조정은 불변의 브랜드 핵심 정신 아래 진행된 전술 조정이다.

그렇다면 더 빠른 방법이 있을까? 더 빠른 속도로 제도를 세우고 문화를 만들어낼 수 있을까? 나는 매우 어렵고, 욕망은 달지 않다고 생각하며, 흔히 순조롭고 이의가 없는 개혁이 되자, 오히려 큰 파장을 감추고, 바람이 일면 큰 파도가 치솟는 거대한 파도가 뒤집히기 전에 더 큰 손실이 될 것이다.

송정으로 말하자면, 상업의 세계에서 매일 끊임없이 결정해야 한다.

많은 일들은 이미 정답을 알고 하는 것이 아니기 때문에 하는 것은 일반적으로 충분한 것을 알 수 없는 것이고, 나쁜데, 할 수밖에 없다.

3, 두 차례 실행할 수 있는 해결 방안이 눈에 띄고 바로 눈앞의 문제를 해결할 수도 있지만, 문제의 표면만 보면 언제든지 똑같은 문제를 만날 수 있다.

막막할 때는 걷기 어려운 길을 택하면 결국 정확한 길로 갈 수 있다.

때로는 먼 길을 돌아서 오히려 진리를 찾을 수 있다는 것은 나의 오랜 체험이다.