진년담 브랜드의 자기 팽창은 범객이 통제하지 못했다

중국 인터넷이 지난 2년 동안 가장 클래식한 조난 이야기다.

그것은 전기상 대약진시대의 완벽한 차세자이다.

중국 경제의 부상과 소비 업그레이드, 새로운 사용자들이 끊임없이 인터넷 구매에 몰리고 있으며, 이러한 두터운 인구 이익'은 소매 전자상들의 폭발 성장을 자극하고, 범객은 가장 뛰어난 스타 대표의 하나로, 짧은 몇 년 동안 엄청난 증가 현상급 회사로 이어졌다.

그러나 대부분의 창업회사가 자주 저지른 실수: 열돈이 쏟아져 나오는 맹목적 충동으로, 미래를 너무 낙관적으로 판단하고, 미신 마케팅을 소홀히 하고, 공급사슬 등 기술적 축적으로 젊은 전기 업체들이 고속 확장 중, 실종 위험 급격히 증가하고 있다.

중국 전상업계의 조기 개척을 깊게 했던 군인이 있더라도 범객들은 이런 함정에 빠뜨리는 것을 피할 수 없었다.

일년 후

더 평온하고 솔직하게 언론을 볼 수 있고, 범객들의 경력과 자구에 대한 이야기다.

"우리는 작년에 많은 것을 잘못 해서, 어쩔 수 없이 맞는 물건으로 빚을 갚아야 한다."

지난 27일 진년은 텐센트 과학 특허를 받아들일 때 감개무량한 표정을 지었다. 그는 "밤만, 끝없이 넓다"며 "이 시간의 가장 힘들었던 시절을 표현했다.

적어도 오늘이 되면 진년은 한숨을 쉴 수 있다: 그는 1년 동안 범객의 조직구조를 조정하고 계층이 그 중 위험 ‘지뢰 ’에 묻혀 하나씩 철거한다. 맹목적 확장 후 무질서한 품목을 정리해 의류 브랜드의 핵심에 집중하고, 매출을 너무 중시하는 회사 문화를 돌리고, 모리율, 제품 주전율 등 더욱 정밀화된 운영 지표를 더욱 정밀화하고 있다.

“이제 범객들이 또 정확한 궤도로 돌아가기 시작한다.”

해묵은 총결산.

그러나 범객들은 이 과정에서 치르는 대가가 지극히 고통스러워 진년을 입을 열지 못했다.

첫째, 지난해에는 대량의 고압 재고보가 손상되거나 저가 판매되거나 외부에서는 액수가 억계로 예상된다. 둘째, 지나치게 확장품류로 인해, 범인이 조기에 또렷한 의상 브랜드의 위치가 점차 사용자의 마음에 흐려지고, 한동안 공급업체와 질량 관리가 실종되고, 범객 브랜드의 이미지가 손상되면 이 모든 것을 만회해야 한다. 고객은 더 오래 걸리는 시간과 노력이 필요하다.

그렇다면 그는 이 자리에서 대가를 치르지 않는 위기에서 해탈한 후 어떤 교익을 얻었을까?

함정

인플레를 절제하지 않는 야심은 지난해에 패했다.

그동안 범객들이 막 성장한 2010년을 보냈다.

그 해 범객의 매출액은 2009년 4억여 명에서 18억 이상으로 급증했다.

이는 지난 2011년의 형세를 낙관적으로 판단해 범객의 성장 속도로 그 당시 완벽한 데이터로 무릇 완벽한 모든 데이터를 통해 모든 객의 표현은 더욱 미칠 수 있다고 생각했다.

2011년 초 데이터도 그의 이런 낙관적인 예상을 지지하는 것 같다: 그해 두 달 전 일반인의 매출은 동기 대비 400% 이상 증가했다.

그러자 진년은 그해 3월 연간 매출이 100억에 달하는 분투 목표를 공개했다. 이는 범객이 이어 하루 평균 5배씩 동기 상품을 팔아야 한다는 의미다.

현재 100억이라는 숫자를 당시의 ‘농담 ’으로 정의하고 있다.

하지만 당시 범객회사의 위아래로는 맹목적인 낙관적인 정서에 빠져 많은 부문이 서로 비교해 연간 실적 지표를 높이기 시작했다.

한 사람이 20억을 완성할 수 있다고 말하자면 다른 한 사람은 반드시 약해지지 않고 25억을 완성해야 한다.

그리고 후기 쇼도 너보다 더 많이 해야 하는데, 이때 문제가 왔다."

바람보다 높이 올라가는 임무량이 층층이 내려서 결국 직원들의 정상 능력을 넘어섰다.

범객 고관이 텐센트과학기술에 따르면, 범객은 2011년 목표가 너무 높았고, 개별 상황에서 직원들에게 주는 임무는 전년의 100배 정도였다.

새로 입직한 지 얼마 안 된 직원들은 여러 가지 품목을 책임지고 상천만 계약을 할 권리를 가지고 있다.

현실에 맞지 않는 임무를 완수하기 위해 많은 부문은 품종을 늘리려고 노력할 수밖에 없다.

진년에는 이런 이야기를 언급했다. 한 제품선의 새로운 책임자가 부임해 대대적으로 액세서리를 발전시켜 5억의 임무를 받았다.

당시 이 부처는 10명밖에 되지 않아 3개월 이내에 부문수를 50명으로 늘리기로 했다.

그러나 그전에 부처는 매일 300개 아이템 (SKU)의 지표가 뒤지지 않는다는 것을 보증할 수 있다.

큰 압력을 짊어지고 있는 이들 직원들은 새로운 공급업체를 찾는 한편 기존 공급업체들이 확장품을 진행하기를 희망하며, 과정에서 품질에 대한 통제를 완전히 무시했다.

과도한 판매량의 예기와 임무는 단지 하나의 결과밖에 발생할 수 있다: 범객은 공급자에게 앞당겨 대량의 주문서를 공급해 영합을 만족시키며, 동시에 전국 각지에서 새로운 창고를 개설해야 한다.

진년 인터뷰를 할 때 범객이 2011년 6 ~8월 모두 하복을 몇 번이나 들여 넣었는지는 밝히지 않았지만, 이것이 바로 범객의 재고가 쌓인 가장 큰 원인이다.

"가장 심각할 때, 이런 재고로 2012년에는 입고할 필요가 없다는 것을 발견했다."

진년사후는 사실 자신이 2011년 3월 은근히 불안감을 느끼고 있지만, 몇 달간 그는 범객의 상장 초기 준비 작업에 바쁘다. 회사의 일상운영을 고려하지 않고 있다.

지난해 6월에 다시 사무실로 돌아간 후에야 그는 일이 어쩔 수 없는 방향으로 발전하고 있다는 것을 깨달았다.

진년에는 회사 안에서 갑자기 낯선 직원이 많이 늘었고 새로 세낸 사무층은 얼마 되지 않았고, 많은 직원들이 회사 근처에서 빈둥거린다.

이제야 진년부터 범객이 어떤 문제가 생겼는지 진지하게 관찰하기 시작했다.

진통을 수축하다

진년에는 2011년 경각이 표면적 현상에 근거한 판단일 뿐이며, 사실상 그는 회사의 문제가 얼마나 심각한지 잘 알지 못한다. 비록 회사의 최고 결정자로서도.

한 간단한 해석은 진년이 ‘ 속아 ’ 라는 것이다.

어느 정도, 이것은 범객들의 과거의 조직과 관련이 있다.

2011년 9월 이전에 범객의 제품 부문은 두 개 사업부와 신제품 부와 사업부마다 여러 가지로 충돌하는 제품선이다.

기쁜 소식을 알리지 않는 원칙에 근거하여 모든 제품 사업부는 내부 ‘조절 ’ 데이터를 가지고 있는 이유를 이해하기 쉽고, 예를 들면 판매량이 좋은 제품으로 제품의 재고를 덮어 준다.

그러나 진년 동안 본 데이터는 SKU 의 예금 판매 변화에 도달하지 않았다.

그러나 진년은 본능에 따라 회사가 문제가 있다는 것을 인정하고 빙빙 인사는 중단했다.

그리고 다시 한 번 문제를 해결하는 것은 이른바 ‘ 벼락 ’ 이다.

곧 범객들이 한 차례 감원을 하고 조직 구조를 조정하기 시작했다.

“범객이 2011년 큰 병을 일으켰고 조직 구조의 조정은 진단의 과정으로 인해 혼란이 점점 뚜렷해지기 시작했다.”

해묵은 설.

범객조정 전 두 사업부는 각각 두 고급부총리와 왕우의 지도를 맡았다.

콜린리와 진년에는 15년의 친분이 있었고, 일찍이 탁월망에서 공사를 시작했고, 왕우야는 바커에 오기 전에 이등충에서 13년 체인 관리를 했다.

범객의 스퍼트가 가장 빨리 확장될 때, 이 두 사람은 범객의 양쪽 날개를 장악했다.

문제는 이 두 사업부의 업무가 중합이 많지만 경쟁할 때는 종종 결과를 볼 수 있고, 누구를 더 많이 할 수 있다는 점이다.

이것은 많은 자원 낭비를 초래하였다.

사업부의 조정은 회사 운영 효율을 높이고 진년도 회사 운영을 직접적으로 이해하게 했다.

과거에는 사업부마다 매출이 좋은 품목으로 다른 제품의 재고 문제를 덮어 줄 수 있지만, 분해 후 데이터는 또렷하다.

사업부에 대한 조정과 동시에 진년은 원래의 마케팅 센터를 취소했다.

회사가 한 사이트를 설립하여 전체적으로 첫 페이지를 총괄하다.

이런 식으로 제품 기획부터 마케팅까지 각 사업부가 직접 책임지고 있다.

또한 진년도 데이터센터를 설립하고, 매주 진년에 한 번씩 데이터보고를 해 이전보다 더 세밀한 리액션 회사를 운영할 수 있으며, 진년 이를 통해 회사 관리를 지도한다.

그러나 범객을 더욱 집중시키기 위해, 진년도 품종을 많이 베고 오는 것은 공급상의 압축이다.

지난 한 해 동안 모든 손님들은 거의 절반 정도의 공급상을 간소화했다.

이와 함께 범객들도 큰 공급업체와 공유 데이터를 공유하고, 공급상들이 범객의 판단에 어떻게 합리적으로 물건을 준비할 것인지, 어떻게 존재할 수 있는 문제를 피할 수 있는지를 도모하도록 도와준다.

범객 내부에서 조정하는 동시에, 범객기 아래의 여풍달도 조정하고, 수축한다고 한다.

범객의 여러 가지 조정 뒤에는 사실 진년관리 방식의 전환: 결과부터 중요한 원인으로 바뀌는 것이다.

“과거에는 수입과 매출액, 새 사용자, 구사용자가 비등지표에 관심이 있었지만, 올해 관심은 재고 회전, 매출, 모리율, 제품 관련 지표이다.”

진년은 "아직 공급이 부족한 상태로 돌아가길 바란다"고 말했다.

반상

만약 2011년 초로 다시 돌아간다면 진년초에는 제때에 범객이 위기 경보기를 눌러 줄 수 있을까? 답이 불가능할 수 있다.

자기 팽창은 가장 무섭다.

다른 사람이 너에게 말을 할 수 없어, 아예 차를 멈출 수 없다."

해묵은 반성설.

일찌감치 중국 인터넷 개척기에는 탁월망을 한 적이 있었지만, 탁월망은 아마존에 팔릴 때 1년에 1억도 안 되고, 직원들은 천명도 안 되고, 상업 패턴이 매우 간단하고, 구입한 책은 팔리지 않고 바로 퇴각했다.

그러나 현재 그는 수십억 규모의 기업을 관리하는 것을 배워야 할 때 관리능력과 업종 지식의 단서가 드러나기 시작했다.

저곡기의 진년은 범객들의 초기 허심학습 상태를 되찾고 있다.

올해 진년 동안 자력의 깊은 전통 기업가를 찾아뵙고 적어도 20년 이상 기업의 선배가 되려면 어떻게 또 하나의 험난한 여울을 겪었는지 연구하고 싶다.

그는 또 선마, 늑대 일곱 마리와 피크 등 기업들이 다른 사람에게 경과를 요청했다. "작년에 특히 발전하면 나는 가지 않을 것이다.

이것은 성실한 말이다.

공급상도 진년 공부의 대상이 된다.

과거 범객의 데이터는 공급자에게 비밀이 있었지만, 현재 범객들은 점차 데이터를 개방하여 일부 핵심 공급상과 범객의 소통을 통해 더욱 유연한 공급체인 빠른 반응 체계를 세웠다.

예를 들면 기존 범객의 재고 적립이 심각하다는 것은 오래전에 대량의 주문서를 내려왔기 때문이지만, 공급업체가 진년을 일깨우는데, 모든 손님들은 시장 상황에 따라 비축사, 선 등 원재료를 사용하면 된다. 사, 선원가가 마지막의 원가를 차지하는 1 /5에서 1 /4를 차지하고, 잘못을 저질렀더라도 대가는 훨씬 작다.

“ 베테랑이 몇 가지 우수한 제품 라인이 이미 이 점에 이르렀는데, 그들의 재고가 30 ~60일 회전하는 것은 매우 큰 진보이다.”

학습 곡선의 수립은 일조일석에 신속하게 진화하는 것이 아니다.

그러나 진년에는 궁극적인 지름길을 찾아서 문제의 각도가 상업으로 복귀하는 본원을 찾아냈다.

그는 지난 5년간 범객의 성공적인 경험을 해체해 결론을 내렸다: 정확한 제품뿐만 아니라, 다른 제품도 없다.

가장 중요한 컴백은 제품에 대한 추구이다.

나는 액세서리를 하는 사람이 견딜 수 있다는 것을 믿지 않는다. 이것은 기본 상식적인 판단이다.

문제는 다시 원점으로 돌아온 것 같다.

많은 사람 이나 지금 여전히 의문 을 제기 하 고 진년 여전히 끊임없이 대답 을 하 는 것: 범객 이 인터넷 을 만들 수 있을지 여부

브랜드.

정답이 밝혀지는 순간은 그리 멀지 않을 것이다.

진년 텐센트과학기술에 따르면, 범객의 목표는 올해 4분기에 흑자를 이룬 것이고, 이 시간점은 바로 범객이 성립한 지 5주년이라는 때였다.