中国のアパレル企業の多様な発展戦略に直面する苦境

＜p＞2012年度商品品質検査では、「スギ」ダウンジャケットなど6種類の＜a target=「_blank」href=「http:/www.sjfzxm.com/」服装＜a＞が北京で不合格とされています。これは孤例ではなく、頻繁に出現する服装類企業の品質問題及び服装業界全体の在庫状況については、業界の多元化開拓戦略の正しさを深く考えざるを得ない。専門化と多元化の発展の道で、スギ、ヤゴール、小豆などの先導会社は戦略のバランスをどうとるべきかを本当に考えるべきかもしれません。＜/p＞
＜p＞多元化発展戦略そのものは紛れもないが、＜a href=「http:/sjfzxm.com/news/indexuf.asp」＞杉＜a＞たちの多元化戦略が直面している主業の衰退、さらには品質問題が頻発している事件は二つの問題を反映しています。スギ、ヤゴールたちの多元化の困難は戦略計画上の無力さを十分に表しています。中国企業の多様な発展戦略にとっても困難な縮図となっています。＜/p＞
＜p＞＜strong＞ゆがんだビジネスモデル＜strong＞＜p＞
＜p＞2010年末から3年足らずの間に、スギ傘下の製品は少なくとも4回品質問題を暴露されました。保温下着から綿靴下までダウンジャケットまで、スギの不合格商品の種類は「十分にそろっています」と言えます。＜/p＞
＜p＞しかし、本当の悩みは繰り返し発生する品質問題ではなく、スギ株式のプレート構造分布と現在の品質問題が頻出している関連式分析である。現在まで、スギ株式は全世界で最も規模が大きく、種類がそろっているリチウムイオン電池材料の専門サプライヤーの一つとなっており、リチウム電池材料は最初に出発した「a target=「_blank」href=「http:/www.sjfzxm.com/」紡績＜a＞服装に取って代わり、第一の主要業務となっている。スギホールディングスの公式サイトによると、当面のスギは、本業の服装や最大の営業源であるスギ技術のほか、金融、貿易、不動産などの分野にも足を踏み入れている。不動産のプレートを例にとって、今年2月、スギの株と中国海運（集団）の本社の3社は中海工業連合体を結成して、上海黄浦江沿岸の一地を買うために114ラウンドを競売しましたが、失敗に終わりました。スギ株式は金融・不動産分野での投資が目覚ましい業績を上げたが、アパレル業界の地位が衰えつつあることは間違いない。＜/p＞
＜p＞スギ株式に比べて、アゴアの多元化の道はややでこぼこです。服装のプレートによって立脚して発展した後に、ヤゴールは不動産の領域に進出して多元化を実施して、しかしまさにこの挙動はその深刻な不動産の依存症を患わせて、多くの重金属の取った地王プロジェクトは今多く販売不振のばつが悪い局面に陥っています。年報によると、2012年のヤゴール不動産事業の収入は48.24%に達し、アパレル業界を上回っており、スギ株式の境遇と一致しているようだ。しかし、2012年末までに、ヤゴールの在庫残高は23.73億元に達し、服装業務の在庫金額を除いて15.21億元に達し、不動産業務の在庫は200億元以上に達し、去年の年末の流動資産の7割を占めています。＜/p＞
＜p＞アゴア会長の李如成氏によると、不動産市場資本市場の融資機能の喪失により、不動産と服装の混成経営の状況は会社全体の発展を厳しく制約している。ヤゴール氏は資金の総量に応じて不動産業務を地域的に調整し、＜a target=“_blank”href=“http:/www.sjfzxm.com/”ブランド服装＜a＞の生産経営を拡大し、アパレルの主要業務に復帰します。＜/p＞
＜p＞同病相哀れむべきは小豆の株。2012年の年報によると、不動産業務の前年比の下落幅が大きい影響を受け、2012年に会社の純利益は18.66%下落し、売上高は全体的にやや下がった。＜/p＞
＜p＞アパレル、不動産、金融投資からなるアパレル企業の多元化発展の枠組みの下で、アパレル業界は企業のキャッシュフローを採用するツールとなり、最終的にこれらの資金は不動産、金融などの投資収益率の高い業界プレートに入り、最終的にはアパレル企業全体の発展循環の変化を招く。しかし、アパレル企業の急速な多元化戦略は明らかに服装企業全体の規模体量に奇形な発展態勢を見せました。これは明らかに歪んだ発展方式です。＜/p＞
＜p＞＜strong＞多元化に罪はない＜strong＞＜p＞
＜p＞多元化発展戦略自体に優劣属性はなく、さらには異なる産業分野において剰余資金のために最適な資本収益率を求める方式でもありますが、企業によっては結果が違ってきます。世界中には、多元化発展戦略を成功させた企業が数多くあります。もちろん、多元化発展の失敗例もたくさんあります。＜/p＞
＜p＞ゼネラル・エレクトリックは会社の多様な代名詞として一般的に使われています。元社長のジャック・ウェルチ氏も「各事業セグメントの共同運営は、ゼネラル・エレクトリック全体の力を各事業部門の単純な重ね合わせよりもはるかに大きいものにしている」と自負している。しかし、2008年の金融危機の爆発に伴い、ゼネラル・エレクトリックの金融部門のGE資本は大きな打撃を受け、投資損失、資本不足、信用格付けの低下に陥っています。その牽引の影響で、ゼネラル・エレクトリックは2003年以来初めての利益が下落しました。会社の株価は2008年初めの37ドルから2009年2月の10ドル未満まで下落し、80%近く下落しました。＜/p＞
＜p＞アメリカデュポンも世界産業界に貢献しました。1973年と1979年の石油危機を経験した後、デュポンは当時に例のない天価70億ドルでCONOCO石油会社を買収しました。デュポンと投資銀行の計算によると、将来的にデュポンは石油生産、石化繊維などの縦方向一体化の産業配置を形成し、市場がどんなに変動しても不敗の地に立つだろう。しかし、その結果、デュポンが買収したというニュースが出ると、株価は急落し、買収された石油会社を買わざるを得なくなりました。＜/p＞
＜p＞グローバル企業が多様な戦略計画に力が入らずに落ちぶれていくケースが多く、一体どうやって企業に適した多元化の道を見出すかが企業を悩ます難題となっています。実際、多元化戦略の本質は産業プレートの積み上げを簡単に実現するのではなく、一つの能力の開拓であり、この能力は二つの分野に焦点を合わせている。一つは管理、二つは核心技術である。＜/p＞
＜p＞企業の多元化を実現するためには、多元化発展戦略に適応できる管理構造を構築することが第一であり、つまり内部統制システムが追いつき、スギ株式が多元化した後、頻繁に品質問題とアゴア不動産プレートが何度もトラブルに巻き込まれていることを十分に説明しています。つまり、企業の多元化の前提は業務プロセスを再構築し、制度化された管理革新モデルを探求し、各事業ユニットに対して個性的で、対応的な管理を形成することである。＜/p＞
＜p＞多元化の発展は産業を盲目的に拡大するのではなく、コア競争力の開拓と補充であるべきです。サムスン電子を例にして、多元化の配置の方面でこの原則に従って、最終的に重要な部品、肝心な原材料、肝心な部品と全体機の完備している配置を覆うことを形成して、この配置の主要な線はもしかすると企業の核心の競争力の延長と開拓です。企業は本業の牽引作用を十分に発揮し、自分の核心優勢に頼って、経営範囲を従来の専門分野が十分に発揮できる領域に拡張します。一方で、「技術関連」を業界開拓路線にして、本業の横方向に関連する業務の拡充を通じて、競争力を高めます。＜/p＞
＜p＞多様化は罪ではない。有罪は多様化の方向と目標が見つからないことだ。現在、中国企業は多元化発展と専門化発展の道において論争が多いですが、すべての企業が自分の核心競争力を出発点として、本当に自分に適した発展の道を模索したいです。＜/p＞